Como Analizar y Resolver los Problemas de Preocupación

Hola Gente!!! En realidad este tendría que haber sido el primer articulo de la semana, pues les estoy enviando en partes del libro de Carnegie, así como se divide el mismo, sucede que al leer el otro me encanto para encarar la semana y como les dije se encendiera una chispa que nos lleve mas allá de lo que podemos creer que llegaremos.

Este libro es muy sustancioso por mas que se haya escrito hace tiempo… esa es la razón por la cual lo envío.. no me quiero extender mucho mas porque ya hay bastante info en este correo…

Como siempre saben que les tengo muchísimo cariño a ustedes que estando del otro lado, sabiéndolo o no, son un incentivo muy grande porque buscándoles artículos de como poder vivir mejor para enviarles primeramente me sirven a mi, que como ustedes, estoy en camino al crecimiento mediante el conocimiento de las cosas que nos suceden por el camino… si no conocemos nos toman por sorpresa y si las conocemos de ante mano, por mas que caigamos en ellas tendremos la opción de podernos levantar o mínimo, que la ciada no sea tan grande o tan dolorosa o dure tanto.

Sin mas les dejo mis mas sinceros cariños

Claudia

Como Analizar y Resolver los Problemas de Preocupación

Seis honrados servidores
me enseñaron cuanto sé;
Sus nombres son Cómo, Cuándo,
Dónde, Qué, Quién y Por qué.
Rudyard Kipling

¿Es que la fórmula mágica de Willis H. Carrier, descrita en la Parte Primera,
Capítulo II, resuelve todos los problemas de preocupación? No, claro está que no.
Entonces ¿cuál es la respuesta? La respuesta es que debemos equiparnos para
tratar las diferentes clases de preocupaciones aprendiendo los tres pasos básicos
del análisis del problema.

Los tres pasos son:
1. Obtenga todos los hechos.
2. Considere todos los hechos, entonces llegue a una decisión.
3. Después de tomar una decisión, ¡actúe!

¿Pura evidencia? Sí, Aristóteles la enseñó... y la utilizó. Y usted y yo debemos
también utilizarla, si es que queremos resolver los problemas que nos acosan y
transforman nuestros días y noches en verdaderos infiernos.

Tomemos la primera regla: Obtenga todos los hechos. ¿Por qué es tan
importante obtener los hechos? Porque sin tener los hechos no podemos ni
intentar siquiera resolver nuestros problemas de un modo inteligente. Sin los
hechos, todo lo que podemos hacer es acalorarnos en plena confusión. ¿Idea
mía? No, es la idea del extinto Herbert E. Hawkes, que fuera Decano de la
Universidad de Columbia durante veintidós años. H. E. Hawkes había ayudado a
doscientos mil estudiantes a resolver sus problemas de preocupación y me dijo
que "la confusión era la causa principal de las preocupaciones". Me lo dijo de este
modo: "La mitad de la preocupación que existe en el mundo obedece a que las
personas intentan tomar decisiones sin un conocimiento suficiente sobre el que
basar una decisión. Por ejemplo, si yo tengo un problema que debe ser encarado
a las tres del próximo martes, me niego a intentar siquiera una decisión hasta que
el próximo martes llegue. Entretanto, procuro obtener todos los hechos que se
refieren al problema. No me preocupo ni mi problema me angustia. No pierdo el
sueño. Simplemente, me dedico a conseguir los hechos. Y para cuando llega el martes, si he conseguido todos los hechos, el problema se resuelve por sí
mismo..."

Pregunté al decano Hawkes si esto significaba que había eliminado las
preocupaciones por completo. Y me contestó así: "Sí, creo que puedo decir
honradamente que mi vida está casi totalmente libre de preocupaciones. Entiendo
que, si una persona dedica su tiempo a obtener los hechos de un modo imparcial y
objetivo, sus preocupaciones se disiparán por lo general a la luz del conocimiento".
Permítaseme que repita que, "si una persona dedica su tiempo a obtener los
hechos de un modo imparcial y objetivo, sus preocupaciones se disiparán por lo
general a la luz del conocimiento".

Pero ¿qué hacemos la mayoría de nosotros? Si es que nos dedicamos algo a
los hechos - Thomas Edison dijo con toda seriedad que "no hay expediente al que
la gente no recurra para evitarse el trabajo de pensar" - nos lanzamos como perros
perdigueros tras los hechos que refuerzan lo que ya pensamos y pasamos por alto
todos los demás. Sólo queremos los hechos que justifican nuestros actos, los
hechos que encajan en nuestro modo de pensar y nuestros deseos y sirven de
apoyo a nuestros juicios preconcebidos.

Como dijo André Maurois: "Todo aquello que está de acuerdo con nuestros
deseos personales parece verdad. Todo lo que no está de acuerdo nos enfurece".

¿Puede extrañar así que nos parezca tan difícil llegar a la solución de nuestros
problemas? ¿No nos resultaría tan difícil resolver un problema de aritmética
elemental, si partiéramos de la presunción de que dos y dos son cinco? Sin
embargo, hay muchas personas en este mundo que se amargan la vida y
amargan la de los demás por insistir en que dos y dos son cinco... o tal vez
quinientos...

¿Qué cabe hacer con esto? Tenemos que mantener nuestras emociones al
margen de nuestros pensamientos y, como dijo Hawkes, debemos obtener los
hechos de un "modo imparcial y objetivo".

Esto no es una tarea fácil cuando estamos preocupados. Cuando estamos
preocupados, nuestras emociones son muy vivas. Pero he aquí dos ideas que me
ayudan mucho cuando trato de apartar mis problemas, con objeto de ver los
hechos de una manera clara y objetiva.

1. Cuando trato de obtener los hechos, simulo que estoy recogiendo la
información, no para mí, sino para tercera persona. Esto me ayuda a ver la
evidencia de una manera fría e imparcial. Esto me ayuda a eliminar mis
emociones.

2. Cuando trato de recoger los hechos acerca de un problema que me
preocupa, simulo a veces que soy un abogado que se prepara a defender a la
parte contraria en el asunto. En otros términos, trato de conseguir todos los
hechos que me perjudican, todos los hechos que dañan a mis deseos, todos los
hechos que me disgusta encarar.

Después consigno tanto el punto de vista mío como el punto de vista contrario
y, por lo general, me doy cuenta de que la verdad se encuentra en algún punto
intermedio de estos dos extremos.

Aquí está lo que quiero señalar. Ni usted, ni yo, ni Einstein, ni la Suprema
Corte de Justicia poseemos la inteligencia suficiente para alcanzar una decisión
acertada acerca de un problema cualquiera sin obtener primeramente los hechos.
Thomas Edison lo sabía. En el momento de su muerte tenía dos mil quinientos
cuadernos de notas llenos de hechos referentes a los problemas que estudiaba.
Por tanto, la Regla 1 para resolver nuestros problemas es: Obtener todos los
hechos. El decano Hawkes lo hizo: no intentemos siquiera resolver nuestros
problemas sin recoger primeramente todos los hechos de un modo imparcial.
Sin embargo, recoger todos los hechos del mundo no nos serviría de nada
hasta analizarlos e interpretarlos.

Después de costosa experiencia, he llegado a la conclusión de que es mucho
más fácil analizar los hechos si éstos han sido consignados por escrito. En
realidad, la mera circunstancia de tener escritos los hechos en un trozo de papel y
de plantear nuestro problema con claridad ayuda mucho a llegar a una solución
razonable. Como dice Charles Kettering, "un problema bien planteado es un
problema medio solucionado".

Permítaseme que muestre cómo esto funciona en la práctica. Ya que los
chinos dicen que un cuadro vale diez mil palabras, supongamos que yo les
muestro un cuadro de cómo un hombre pone en acción concreta lo que estamos
hablando.

Tomemos el caso de Galen Litchfield, un hombre a quien conozco desde hace
varios años; es uno de los hombres de negocios norteamericanos del Lejano
Oriente que más fortuna ha tenido. El señor Litchfield estaba en China en 1942,
cuando los japoneses ocuparon Shangai. Y he aquí el relato que me hizo durante
su permanencia como invitado en mi casa.

Galen Litchfield se expresó en estos términos: "Poco después de que los
japoneses dieran el golpe de Pearl Harbor, cayeron como un enjambre sobre
Shangai. Yo era gerente de la Asia Life Insurance Company, una empresa de seguros de vida, en la metrópoli china. Nos enviaron un 'liquidador militar' - se
trataba de un almirante, en realidad - y me dieron órdenes para que ayudara a
este hombre en la liquidación de nuestros bienes. Yo no tenía opción en el asunto.
Tenía que cooperar o de otro modo... Y el 'otro modo' significaba una muerte
segura.

"Inicié la labor que se me pedía, porque no tenía alternativa. Pero había un
paquete de valores que, suponiendo 750.000 dólares, dejé fuera de la lista que
presenté al almirante. Hice esto porque los valores pertenecían a nuestra
organización de Hong Kong y nada tenían que ver con nuestros bienes de
Shangai. De todos modos, temía verme en apuros muy serios si los japoneses
descubrían lo que había hecho. Y lo descubrieron muy pronto.

"Yo no estaba en la oficina cuando se hizo el descubrimiento, pero mi jefe de
contabilidad presenció lo sucedido. Me dijo que el almirante japonés se enfureció,
pateó el suelo, lanzó juramentos y me llamó ladrón y traidor. ¡Había desafiado al
ejército japonés! Sabía lo que aquello significaba. Sería arrojado a la Bridgehouse,
la "Casa del Puente".

"La Bridgehouse... ¡La sala del tormento de la Gestapo japonesa! Había tenido
amigos personales que se habían matado antes de dejarse llevar a aquella prisión.
Ahora se me daba a mí mismo ese destino...

"¿Qué hice? Las noticias me llegaron un domingo por la tarde. Supongo que lo
natural es quedarse aterrado. Y yo me hubiera quedado aterrado, si no hubiese
contado con una técnica muy concreta para solucionar mis problemas. Desde
hacia años, siempre que había estado preocupado, había ido a mi máquina de
escribir y escrito dos preguntas y las respuestas a las mismas:
1. ¿Qué es lo que me preocupa?
2. ¿Qué puedo hacer acerca del asunto?

"Había intentado contestar a estas preguntas sin escribirlas. Pero abandoné el
sistema hacía tiempo. Entendía 'que escribir las preguntas y las respuestas
aclaraba mis pensamientos. Por lo tanto, aquella tarde de domingo fui
derechamente a mi habitación en la Asociación Cristiana de Jóvenes de Shangai,
saqué la máquina de escribir y escribí:

"1. ¿Qué es lo que me preocupa?
"Temo ser arrojado a la Bridgehouse mañana por la mañana.
"En seguida escribí la segunda pregunta: "

2. ¿Qué puedo hacer acerca del
asunto? "Pasé horas pensándolo y consigné los cuatro caminos que podía tomar y
las probables consecuencias de cada caso:
1. Puedo intentar una explicación ante el almirante japonés. Pero "no
habla inglés". Si trato de explicarle por medio de un intérprete, puedo
enfurecerlo de nuevo. Esto significaría la muerte, porque es cruel y
preferirá arrojarme a la Bridgehouse que moles tarse en conversar.
2. Puedo intentar la fuga. Imposible; me seguirían la pista en todo
momento. Tengo que dejar constancia de mis entradas y salidas en la
Asociación. Si intento fugarme, lo probable es que me atrapen y me
fusilen.
3. Puedo quedarme aquí, en mi habitación, y no acercarme más a la
oficina. Si hago esto, el almirante japonés tendrá sospechas y
probablemente enviará soldados en mi busca y me arrojará a la
Bridgehouse sin darme la oportunidad de decir una sola palabra.
4. Puedo ir a la oficina como de costumbre el luna por la mañana. Si lo
hago, cabe que el almirante japonés esté tan ocupado que no piense en
lo que hice. Si piensa en ello, cabe que se haya tranquilizado y no me
moleste. Si sucede esto, todo irá bien. Si me molesta, todavía tengo la
posibilidad de intentar una explicación. Por tanto, si voy a la oficina
como de costumbre el lunes por la mañana y procedo como si nada
hubiese sucedido, tengo dos oportunidades de escapar a la
Bridgehouse.

"En cuanto lo pensé todo y decidí aceptar el cuarto plan - ir a la oficina como
de costumbre el lunes por la mañana - sentí un inmenso alivio.

''Cuando entré en la oficina a la mañana siguiente, el almirante japonés estaba
sentado a su mesa con un cigarrillo que colgaba de sus labios. Me miró con su
expresión habitual y no dijo nada. Seis semanas después - gracias a Dios - se fue
a Tokio y mis zozobras terminaron.

"Como he dicho, me salvé probablemente gracias a haberme sentado a una
mesa aquella tarde de domingo, a haber escrito las diversas medidas que podía
tomar y las probables consecuencias de cada una y a haber llegado
tranquilamente a una decisión. Si no hubiese hecho esto, cabe que hubiera
tropezado, vacilado y caído a causa de las angustias del momento. Si no hubiese
meditado sobre el problema y llegado a una decisión, hubiera estado
preocupadísimo toda la tarde del domingo. No hubiese dormido en toda la noche.
Hubiese ido a la oficina en la mañana del lunes con una expresión de agobio y
zozobra y esto era bastante para provocar los recelos del almirante japonés e
inducirlo a la acción.

"La experiencia me ha demostrado una y otra vez el enorme valor que tiene
llegar a una decisión. Lo que lleva a la gente a los derrumbamientos nerviosos y a
situaciones insoportables es el no llegar a una meta señalada, el dar una y mil
vueltas enloquecedoras. Encuentro que el cincuenta por ciento de mis
preocupaciones se desvanecen en cuanto llego a una decisión clara y definida;
hay otro cuarenta por ciento que se desvanece por lo general cuando comienzo a
poner esta decisión en práctica.

"Por tanto, yo consigo eliminar el noventa por ciento de mis preocupaciones
dando los cuatro pasos que siguen:
1. Consignar precisamente por escrito qué es lo que me preocupa.
2. Consignar por escrito lo que puedo hacer acerca del asunto.
3. Decidir lo que voy a hacer.
4. Comenzar inmediatamente a llevar a cabo mi decisión."

Galen Litchfield fue después director para el Lejano Oriente de la Starr, Park
and Freeman, Inc., de Nueva York, importante empresa financiera y de seguros.
Esto lo convirtió en uno de los más importantes hombres de negocios
norteamericanos en Asia y me ha confesado que debe buena parte de su
afortunada carrera a este método de analizar la preocupación y de encararla
decididamente.

¿Por qué el método es tan soberbio? Porque es eficiente y concreto, porque
va directamente al cogollo del problema. Ademas, es un método que lleva en lo
alto la tercera e indispensable regla: Hacer algo acerca del asunto. Si no lo
traducimos todo en acción, la averiguación y el análisis de los hechos no servirán
de nada, no serán más que un despilfarro de energías.

William James dijo esto: "Una vez que haya llegado a la decisión y que la
ejecución sea la orden del día, rechace absolutamente cualquier responsabilidad o
cuidado acerca de las consecuencias". Quería decir que, una vez que se haya
tomado una meditada decisión basada en los hechos, hay que actuar. No se
detenga usted con nuevas reflexiones. No comience a vacilar y a volver sobre sus
pasos. No se pierda en dudas que engendran otras dudas. No mire hacia atrás por
encima de su hombro.

En una ocasión pregunté a Waite Phillips, uno de los más destacados
industriales del petróleo de Oklahoma, cómo llevaba a cabo sus decisiones. Y me
contestó: "Encuentro que pensar acerca de nuestros problemas más allá de cierto
punto tiende a crear confusión y preocupaciones. Llega un momento en el que
cualquier investigación o meditación ulterior resulta dañosa. Llega un momento en
que debemos decidir, actuar y no mirar ya hacia atrás".

¿Por qué no emplea usted la técnica de Galen Litchfield ahora mismo para una
de sus preocupaciones? Tome papel y lápiz, transcriba las preguntas que damos a
continuación y consigne en el mismo su respuesta a cada una de ellas.

He aquí
Pregunta Nº 1. - ¿Qué es lo que me preocupa?
Pregunta Nº 2. - ¿Qué puedo hacer acerca del asunto?
Pregunta Nº 3. - ¿Qué voy a hacer en relación con el asunto?
Pregunta N° 4. - ¿Cuándo voy a comenzar a hacerlo?

(No deje de escribir las respuestas a cada pregunta.)

Dale Carnegie

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